95 % de satisfaction client au 1er semestre 2020. C’est la partie visible d’un chantier d’optimisation en profondeur de l’organisation du Centre de Service Infogérance Sigma, au service de l’engagement client.
Sylvie PERRAUD, Responsable du Service Desk Infogérance Sigma, dresse un bilan d’étape de l’amélioration continue des processus internes de traitement des dossiers entrants.
Les principaux indicateurs de satisfaction clients engagés au sein de la division Infogérance du Groupe Sigma
Sur le 1ᵉʳ semestre 2020, notre SLA (Service Level Agreement), c’est-à-dire notre engagement de service auprès de nos clients, a progressé de 97 % à 99 %. Le taux de satisfaction de nos services issu des enquêtes à chaud est de 95 %. Ce résultat est la conséquence :
- d’un travail de priorisation des dossiers par le Centre de Service, notamment grâce à la mise en place de Tableaux de Bord sur écrans dans toutes les équipes,
- et de la remise à plat de l’implémentation des engagements dans notre ITSM (Information Technology Service Management). Nous pilotons la satisfaction client concernant la gestion des incidents et des demandes standards via un Indicateur de Performance Unique. Il agrège diverses variables comme les SLA, l’âge et l’activité du dossier, le taux de transfert… pour prendre en compte toutes les composantes de la satisfaction client.
Une organisation en “tour de contrôle” pour un pilotage par la satisfaction client
La base, c’est un Service Desk efficient et très réactif. L’objectif est que 80 % des incidents et demandes standards soient traités par les techniciens du Service Desk. Et les 20 % restants résolus par les administrateurs d’infrastructure. Début 2020, nous étions à 70/30. Mi-septembre dernier, nous avions fait la moitié du chemin à 75/25. Cela repose sur un duo performant techniciens / administrateurs, pour analyser les dossiers et organiser les transferts de compétences indispensables à la prise d’autonomie et la réactivé du service desk afin de servir l’enjeu client.
Un Incident Manager est en place depuis deux ans. En lien avec les superviseurs, il influe sur l’évolution des processus en fonction des retours d’expérience. Nous avons également progressé dans notre communication aux clients sur la prise en charge des incidents. La conduite du changement est clé pour permettre l’efficience de l’organisation.
La cellule Gestion de problèmes est activée lorsque nous identifions un incident majeur, répétitif ou potentiel. Cette instance, constituée pour investiguer et résoudre la cause racine, peut être initiée directement par tous les intervenants du Centre de Service. Le travail de supervision est clé pour repérer de manière proactive ces dysfonctionnements avant même le signalement par le client. Nous effectuons une revue de performance hebdomadaire relative à la gestion des incidents, mais aussi à la gestion courante de l’activité Infogérance. Avec l’ensemble des managers, nous regardons le taux de disponibilité, le taux de transfert entre équipes, le taux de satisfaction… Nos objectifs SLA et toutes les interactions avec les clients sont analysées. L’organisation est clé lorsque survient un incident majeur : interlocuteur unique, process adapté, communication toutes les 30 minutes, debrief sous 48 heures après le retour à la normale… il est important de ne pas laisser le client “dans le noir”.
Aligner les SLA, la réalité opérationnelle et les possibilités technologiques
Un travail conséquent a été mené sur nos catalogues de services Infogérance. Près de 80 % de nos services sont désormais calibrés et référencés dans un catalogue actualisé une fois par an. Il subsiste néanmoins des services à la carte, par exemple dans le domaine de la santé. Cela nous a permis d’intégrer nos SLA au sein des solutions IT Service Management pour un meilleur pilotage par l’enjeu client.
L’avant-vente s’appuie sur des données issues de la réalité opérationnelle de l’exploitation, adaptées selon les besoins client, les contraintes technologiques et les attendus marché. Les temps d’intervention sur incidents et demandes standards sont pré-déterminés et alignés sur les SLA.
L’organisation du Centre de Service infogérance s’inscrit dans une chaine de qualité partagée avec le client et tous les acteurs de la Relation Client (Commerciaux, Service Delivery Manager, Techniciens systèmes support et exploitation, administrateurs…) pour garantir le respect des engagements de service.
Développer la polyvalence tout en garantissant l’expertise
Nous avons supprimé certains silos par secteurs d’activité (Retail, Supply Chain …) et mutualisé le traitement des incidents pour plus de réactivité et une meilleure allocation des équipes disponibles. Aller vers cette organisation plus agile implique de bien travailler l’autonomie et la montée en compétences des collaborateurs : apprentissage en double appel, transfert de compétences métier, formations techniques, rapprochement du front office et du back-office…
Cela nous permet d’offrir à nos collaborateurs une plus grande diversité des tâches au quotidien et une polyvalence par le développement des expertises métiers. Notre activité est en 24/7, un des enjeux est aussi de rendre les techniciens les plus autonomes possible, pour limiter les escalades aux astreintes la nuit lorsque c’est évitable.
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